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2006/5/17 생뚱맞은 매장 뜬다
군부대 안에 화장품 브랜드 매장
고속도로 휴게소에 웬 ‘1000원숍’? 주부 이명숙(36)씨는 얼마 전 가족 나들이 때 들른 경북 청도휴게소에서 균일가 생활용품 매장 ‘다이소’를 발견하고 좀 의아했다. 그런데 매장에 한 번 들어서자 눈에 띄는 물건이 많았다.
손톱깎이·양초꽂이 같은 1000~2000원짜리 물건을 주섬주섬 주워 담았다. 이씨는 “평소 필요했던 물건을 우연히 만나게 되니 쉽게 사게 됐다”고 말했다. 처음 브랜드를 알리는 ‘안테나 매장’ 차원으로 휴게소에 입점했던 다이소측도 기대 이상의 성과에 기쁜 표정이다. ‘고속도로 휴게소 안의 생활용품점’ 같은 좀 엉뚱해 보이는 점포들이 늘고 있다. 한 가게 안에 다른 업종의 점포가 들어서는 이른바 ‘숍인숍’은 과거에는 미용실 안의 네일 아트, 영화관 안의 스낵코너, 주유소의 편의점, 약국 안의 화장품 등 서로 연관이 있는 것끼리 짝을 짓는 게 보통이었지만 요즘은 전혀 어울리지 않는 것들이 짝을 짓는다.
군부대 안에 화장품 브랜드 매장이 들어서기도 한다. 화장품 브랜드 미샤를 제조·판매하는 에이블씨엔씨는 현재 공군과 해군의 복지매장에 입점, 30여 가지 제품을 팔고 있다. 남성용 기초 화장품만이 아니라 보디 제품 및 자외선 차단 크림까지 갖췄다.
LG전자 ‘하이프라자’ 서울 대방·가양점에는 야채가게 체인점 ‘총각네 야채가게’가 자리잡고 있다. 주부들을 끌어들이기 위해 전시 매장 안에 반찬거리를 사러 오는 주부들의 발길을 잡는 ‘혁신적인 아이디어’를 채택한 것이다.
삼성전자 ‘디지털 프라자’ 분당 이매점에는 매장 한쪽에 스타벅스 커피 판매점이 숍인숍으로 들어와 은은한 커피향을 풍긴다. 언뜻 보면 시너지 효과가 없을 것 같은 매장들, 그리고 도저히 어울릴 수 없을 것 같은 업종들이지만 성과는 괜찮다는 게 관계자들의 말이다. 고급 쇼핑문화의 상징인 백화점에도 어울릴 것 같지 않은 물건들을 모아서 파는 매장이 등장했다. 롯데백화점 서울 소공동 본점 8층의 ‘THE SHARPER IMAGE’ 에는 지금껏 구경하기 어려웠던 각종 아이디어 상품이 모여 있다. 둘둘 말아서 휴대할 수 있는 ‘롤 피아노’는 4 옥타브의 49키를 갖춰 웬만한 피아노곡 연주는 충분히 할 수 있고, 색소폰·하프를 비롯한 100가지 악기 소리를 낼 수 있다.
베개 밑에 두고 사용할 수 있는 스피커도 있다. 퍼스널 필로우 스피커는 초박형(Ultra Slim) 디자인으로 옆에서 잠든 사람 몰래 음악을 들을 수 있다. 자동 안경세척기도 팔고 있다. 2006/4/6 틈새공략Nike's Short Game 스케이트보드는 동호인 수가 적은 몇 안되는 스포츠 중 하나다. 경기와 상관없는 상표명(예컨대 Grind King, Shorty’s 등)에다 낙서같은 로고가 부착된 자생적 브랜드로 가득한 종목이다. 자존심 강하고 유행에 민감한 동호인들 입장에선 친숙한 상표가 붙은 러닝셔츠·양말·신발 등은 외면당하기 때문이다. 캘리포니아주 레드우드에 있는 스케이트보드 용품 매장 스케이트워크스의 벽에는 이같은 반(反) 나이키 정서를 잘 보여주는 ‘하지 말라!’(Don’t Do It!)는 포스터가 걸려 있다. 하지만 바로 옆에는 ‘덩크 SB’와 ‘에어 앵구스’란 이름의 나이키 운동화가 진열돼 있다. 가게 주인 제이슨 스트루빙은 한때는 거대 스포츠 용품 기업에 대해 반감을 갖기도 했지만 80년대 덩크 운동화를 애호하는 요즘의 스케이트보더들 설득에 생각이 바뀌었다. 그는 “‘이곳에서 나이키 제품을 취급하다니 믿을 수 없어’라고 말하는 아이들도 가끔 있지만 나머지는 나이키 제품을 전적으로 받아들인다”고 말한다. 나이키에 대한 스트루빙의 수용적인 자세는 나이키의 거대한 향후 계획이 거둔 조그만 승리다. 오리건주 비버턴에 위치한 나이키 본사는 새로운 시장을 향해 탱크처럼 전진하기보다 최전선에서 소규모 게릴라전을 펼치고 있다. 이것은 위험한 도박이다. 어떤 거물급 스타 선수들과도 계약할 수 있을 정도로 풍부한 자금력을 바탕으로 32년간 성장해온 거대 기업이 자신의 역할을 바꾸어 성장일로의 개인 스포츠 부문에서도 신뢰받는 업체가 될 수 있을까. 현재 나이키는 그간 시장 진출에 어려움을 겪어오던 스케이트보드·골프 같은 비(非) 단체경기 사업에도 거의 똑같이 공을 들이고 있다. 지금까지의 결과는 고무적이다. ‘나이키 스케이트’의 부회장 샌디 보데커(51)는 “우리는 5년 전에 비해 비주력 사업의 중요성에 대해 훨씬 많이 이해하고 있다”고 말했다. 그것은 수년간의 실패에서 얻은 교훈이다. 80년대 중반 나이키는 하청업자에게 미끄러지지 않는 밑창이 달린 볼링화 제작을 주문했지만 결과는 참패였다. 공과 사람이 거터(레인에 난 홈)로 함께 빠지기 일쑤였던 것이다. 비슷한 시기에 뛰어든 여성 스포츠웨어 시장 진출도 실패로 끝났다. 또 90년대 중반엔 골프와 스케이트보드 시장에도 진출했지만 결과는 마찬가지였다. 나이키가 최초로 내놓은 골프용품인 스파이크가 달린 가죽신발은 너무 불편해 직원들조차 ‘에어 물집’(‘에어 조던’의 패러디)이라고 부를 정도였다. 나이키의 공동 사장 마크 파커는 하청업자에게 기반을 둔 나이키의 기업 문화 속에서 신규 사업 진출을 지나치게 안이하게 생각했다고 말한다. “주먹구구식 전략이 가장 큰 패착이었다.” 나이키 경영진은 미국 내 판매 감소로 어려움을 겪던 90년대 후반 새로운 소비자 유인을 위해 더 진지한 접근이 필요하다고 판단했다. 암 투병에서 승리했고 나이키가 첫 진출한 축구 부문 책임자였다가 은퇴 뒤에는 스키 경주팀 코치 생활을 하던 보데커가 책임자로 발탁됐다. 스케이트보드 부문에 진출해 동호인들을 유인하기 위해서였다. 나중엔 업계 곳곳에서 뽑힌 11명의 스케이트보더로 구성된 독립 부서가 만들어졌다. 나이키는 이어 사업에 대한 더 많은 지식을 쌓는 한편 영구적인 사업 정착을 위해 서핑 및 스케이트보드 운동복 브랜드인 헐리(Hurley)를 2002년 사들였다. 미아 햄 빌딩 2층 구석에 위치한 ‘나이키 스케이트’의 사무실은 컴퓨터에 연결된 헤드폰을 끼고 스케이트보드 관련 잡지를 읽는 직원들로 북적댄다. 새로운 사업 진출을 위한 나이키의 또다른 전략은 바로 인내다. 나이키를 경계하는 사람들이 또다시 놀라지 않도록 새 상품들을 천천히 소개하는 것이다. 보데커는 “우린 누구를 압도하기를 원치 않는다”고 말한다. ‘나이키 스케이트팀’은 첫 상품인 발판이 넓은 E-Cue와 URL 신발을 출시하기 전까지 2년간 소비자들과 대화하는 동시에 선수 출신들을 광고팀에 끌어들였다. 스케이트보드 용품 가게들은 나이키가 자사 운동화를 더 값싼 잡화점을 통해 팔아 자신들의 고객을 빼앗아갈 것을 우려해 판매 거부운동까지 계획했었다. 그러나 나이키는 단기적인 판매 이익보다 소비자의 신뢰를 원했고, 물량 전부를 스케이트보드 용품 가게에 공급했다. 나이키의 공동 사장인 파커에 의하면 나이키는 14억달러 규모의 스케이트보드 시장에서 지금은 2천5백만달러의 판매고를 올리지만 급속히 성장하고 있으며 그같은 전략이 나이 어린 선수들을 유인할 수 있는 좋은 방법이라고 믿는다. 나이키는 골프사업 부문 진출을 위한 전략도 다시 짜야 했다. 1996년 타이거 우즈와의 4천만달러짜리 모델 계약 체결 후 업계 전문가와 경쟁 업체들은 나이키를 침략군으로 간주했다. 골프업계의 한 협회지는 “나이키가 온다! 나이키가 온다!”고까지 표현했다. 그러나 이미 신발과 스포츠웨어 부문에서 수년간 부진을 겪은 나이키는 지나칠 정도로 까다로운 골프 고객들의 취향이 일반 고객과 다르다는 사실을 깨달았다. 나이키는 그후 골프사업 부문을 재무제표상에서 나머지 회사들과 정식으로 분리하는 동시에 나이키에서 오래 몸담은 핸디캡 12의 골퍼 밥 우드를 책임자로 임명했다. 뿐만 아니라 PGA 투어 선수였던 켈 데블린을 포함한 간부들까지 골프업계에서 데려왔다. 현재 나이키의 골프용품 시장 점유율은 5%에도 못 미친다. 물론 더 높은 점유율을 원하지만 나이키는 장기적인 목표를 향해 의도적으로 모호한 태도를 견지하고 있다. 나이키의 골프클럽 담당 임원인 마이크 켈리는 “우리의 목표인 10년 후에는 30세 미만 중 누구도 나이키가 한때는 최고의 골프용품 회사가 아니었음을 기억하지 못하게 될 것”이라고 말했다. 나이키의 다음 목표는 골프채 등에 깊숙이 진출하는 것이다. 이미 실력있는 골퍼들을 위한 클럽을 만들고 있으며, 지난해 가을엔 초보자를 겨냥한 슬링샷이란 신제품 생산라인도 확장했다. 스케이트보드의 직접 생산도 고려 중이다. 이처럼 치밀하게 계산된 전략은 업계 전문가들로부터 이미 호평을 받고 있다. 골드먼 삭스사의 분석가 마거릿 메거는 “손을 대는 모든 분야에 걸쳐 정말 잘 하고 있는 회사는 나이키가 유일하다”고 말했다. 나이키의 광고담당 부사장 출신으로 ‘새로운 브랜드 세계’(A New Brand World)의 저자인 스콧 베드버리는 나이키 성공의 핵심은 “자신의 과오를 기꺼이 인정하는 자세”라며 “그 회사는 자신의 실책에서 배운다”고 설명했다. 그것은 몇차례 패배 후 경기 내용을 바꾸는 방법을 배우는 훌륭한 운동선수와도 같은 자세다. 고급화장품회사- 킬스미국 뉴욕에 있는 킬스(Kiehl's)는 약 150년의 역사를 가진 외형 500억 원의 매우 작은 화장품회사이다. 하지만 이 회사는 아주 독특한 마케팅전략으로 고급틈새시장을 석권하고 있기 때문에 연구해볼 만한 값어치가 있다. 우선 다음에서 보다시피 킬스의 사업방식은 정말로 특이하다.
- 광고를 하지 않는다. - 흰 바탕에 작은 글씨가 빽빽히 인쇄되어 있는 겉포장은 따분한 느낌을 준다. - 전자상거래를 회피한다. - 맨해턴의 이스트 빌리지(East Village)에 있는 유일한 직영점포는 전투 기 사진과 오토바이로 장식되어 있다. - 이 회사의 종업원들은 손님들에게 적극적으로 견본을 나누어주지 않으면 경영진으로부터 꾸중을 듣는다.
그러나 킬스는 고급화장품시장에서만은 확실하게 정평이 나 있으며, 그것을 다른 화장품회사들은 몹시 부러워하고 있다. 즉 전세계의 내노라하는 의견선도자들이 공공연히 킬스의 제품을 애용할 뿐만 아니라, 이 회사의 맨해턴 점포에 몰려든다. 또 버그도프 굿맨(Bergdorf Goodman)이나 바니스(Barney's)같은 고급점포에서만 킬스의 제품을 취급하며, 화장품업계의 여러 대기업이 이 회사를 살려고 시도한 바 있다.
그러면 어떻게 이 작은 가족회사가 이토록 높은 명성을 누릴 수가 있는가? 우선 킬스가 패션 및 미용분야의 각종 매체가 밀집해 있는 뉴욕에 있다는 사실이 중요하다. 많은 미용잡지의 편집인들이 수시로 킬스의 이스트 빌리지 점포에 드나들며, 보그(Vogue)나 마리 끌레르(Marie Claire)같은 잡지는 킬스의 제품을 으례 최고급명품으로 취급해준다. 또 뉴욕의 저명인사들의 머리를 매만지는 미용사들도 킬스의 점포를 애호하며, 그들은 잡지사 사람들에게 이 회사제품 이야기를 한다. 그런가 하면 맨해턴의 소호 그랜드 호텔(Soho Grand Hotel)같은 고급호텔의 객실에는 반드시 킬스의 샴푸와 컨디셔너가 놓여 있다. 또한 이 회사는 가게에 오거나 전화를 거는 손님들에게 아주 적극적으로 제품을 나누어주고 있다. 즉 무료견본배포는 킬스의 마케팅전략의 중요한 일부분이다. 킬스는 해마다 약 18억 원어치의 물건을 고객들에게 나누어준다고 한다. 만약 어떤 사람이 킬스의 견본을 직장동료들에게 주었다고 이 회사에 편지를 쓰면, 회사는 50개 이상의 견본을 그 사람에게 더 보내준다. 견본을 통한 고객감동전략인 것이다. 이러한 구전효과 중심의 마케팅전략 덕분에 킬스는 지난 6년간 해마다 20-30%씩 성장해 왔는데, 이 회사의 주인 하이데거(Heidegger)씨는 고객서비스의 수준을 유지하기 위해서 회사의 크기를 키우지 않으려고 한다. 통상 킬스의 점포에서는 기다리는 줄이 아무리 길어도 점원이 손님 한 사람과 평균 30분의 시간을 보내며 매우 자세하게 여러 가지 설명을 해준다. 또 킬스는 아무런 조건없이 반품을 받아주며, 손님의 피부와 자사제품이 맞지 않으면 될 수 있는 한 제품을 팔지 않는다. 또한 정기적으로 백화점에 사람을 보내 킬스 제품을 파는 종업원들이 제대로 서비스를 하고 있는가 관찰하게 하며, 만일 서비스의 수준이 낮다고 판단하면 가차없이 그 가게와 거래를 중단한다.
이와 같이 킬스는 차별화된 마케팅전략으로 고급틈새시장에서 탄탄하게 뿌리를 내린 개성과 철학이 뚜렷한 회사인 것이다. 마케팅 실패 사례고객은 왕이기 때문에 왕의 마음을 바꾸려고 하기보다는 왕의 마음을 헤아려 그 뜻을 맞추어가는 것이 기업성공의 길이다. 다음 사례가 그 이유를 잘 말해주고 있다.
3) 고객의 마음은 잡기 어려운 뜬 구름 ‘열 길 물속은 알아도 한 길 사람속은 모른다’ 고 한다. 그러면 수만, 수십만 고객의 마음은 어떻게 알 수 있을 것인가.
‘고객이 없으면 마법사 같은 재주를 가지고 있는 기술자도, 요령좋은 자금 담당자가 싼 자금을 끌어와도, 아무리 훌륭한 관리자가 있어도 기업을 성공적으로 이끌어 나갈 수는 없다. 또한 물건을 최신식 기술로 잘 만들어도 고객이 원치 않는 것이라면 아무 소용이 없다. 기업이 해야 할 가장 큰 일은 고객이 무엇을 원하는가를 정확히 파악하여 그에 맞는 제품을 만드는 것이다.’
4) 시청자는 우주인 … 속을 모르겠어요 (작가 송지나) 한때 TV 시청자들에게 굉장히 인기를 끌었던 ‘모래시계’ 작가 송지나씨도 시청자의 마음을 알 수가 없다고 토로한 적이 있다.
브랜드 전략 BMW80여년의 전통과 역사를 자랑하는 BMW에 최근 변화의 물결이 일고 있다. BMW는 지난해부터 본격적인 브랜드 다각화에 나서고 있다. BMW는 2003년 여름, BMW 뉴 5 시리즈 모델을 출시한 데 이어 BMW 모델중 최상급에 속하는 7 시리즈에서 BMW Z4를 출시했다. 최근 유럽 시장에서 선풍적인 인기를 끌고있는 뉴 MINI 모델도 같은 시기에 출시됐다. 올 상반기에는 5 시리즈 투어링과 MINI 컨버터블, BMW X3가 출시되고 6 시리즈가 부활됐다. 또 가을에는 BMW 1 시리즈가 대대적인 런칭을 앞두고 있다. BMW가 한꺼번에 이렇게 많은 브랜드를 런칭한 것은 지난해부터가 처음이다. ‘모든 부문에서의 프리미엄 브랜드(Premium in all segments)’ 전략이 본격화된 것이다. ‘프리미엄 브랜드’에 선택·집중하는 대신, 생산 차종을 다양하게 늘리는 것이 BMW의 새로운 전략이다. 마케팅 부문에서도 BMW는 새로운 시도를 시작했다. BMW는 2년여전 본사 내에 ‘앞서가는 마케팅(Advanced Marketing)’ 부서를 신설했다. 50여명의 마케팅 전문가가 투입된 이 부서는 변화하는 사회에 적합한, 새로운 마케팅 기법을 개발하는 역할을 담당한다. 실험적인 시도인 만큼 내용은 비공개로 진행되고 있다. 이 부서가 최근 아일랜드와 스페인에서 새롭게 시도하고 있는 마케팅 기법은 휴양지 리조트에서 펼치는 ‘BMW 시운전’ 프로모션. 최고급 리조트 숙박객들에게 BMW의 최신 모델을 하루동안 운전해볼 수 있도록 해주는 일종의 패키지 상품이다. 이 부서는 또 2년전부터 한국 시장을 대상으로 새로운 마케팅 기법을 시험하고 있다. 바로 ‘모바일 마케팅’이다. 휴대전화를 이용한 자동차 모바일 게임과 문자 메시지 광고, PDA용 자동차 모델 선택 소프트웨어 배포 등이 내용이다. 이는 독일 직장인의 70% 가량이 인터넷을 통해 자동차 구매 정보를 접하고 있다는 BMW 조사 결과에 따라 개발된 마케팅 기법이다. 매그너스 BMW 바이스 아시아 지역 마케팅 담당 매니저는 “한국이 세계에서 정보기술(IT) 분야에서 가장 앞서나가는 나라이기 때문에 ‘시험 시장(Pilot market)’으로 선택했다”고 설명했다. 모바일 게임을 즐기는 층이 주로 경제적 여유가 없는 10대가 아니냐는 질문에 그는 “아직은 그렇지만 언젠가는 BMW의 고객이 될 잠재적인 소비자들”이라고 답했다. BMW는 한국에서의 실험 내용을 바탕으로 오는 9월 BMW 1 시리즈 출시와 함께 1 시리즈의 자동차 경주 모바일 게임을 독일에서 배포할 예정이다. 보수적이고 자부심 강한 브랜드, BMW는 변화의 흐름을 민감하게 읽고 있었다. 뮌헨〓노윤정기자 거리의 게릴라 마케팅길을 걷다가 이마에 문신을 새긴 사람을 만난다면? 당연히 희한한 사람이라는 생각에 유심히 살펴보게 될 것이다. 그 문신이 광고카피라는 것을 발견하게 되면 과연 기분이 어떨까? 이마에 광고카피를 새겨 넣고 거리를 활보하는 인간광고판은 뉴욕 맨해튼 거리를 걷다보면 쉽게 마주치게 되는 풍경이다. 세계의 광고시장을 주도하는 뉴욕의 맨해튼은 그 명성답게 온갖 광고물의 전시장이라 해도 과언이 아니다. 30년 전, 평균적인 미국인이 하루에 접하는 광고의 수는 560개였다. 오늘날은 하루에 3500개 이상의 광고를 접한다고 한다. 자연히 사람들은 광고에 대해 회의적이고 비판적이고 냉소적이 되어간다. 이런 소비자의 시선을 붙잡기 위해 소위 “게릴라 마케팅”이라는 기법이 각광받고 있다. 맨해튼에서 광고가 가능한 공간은 단 1인치도 남지 않고 모두 팔렸다고 하니, 게릴라 마케팅이 성행하는 것은 어쩌면 당연한 결과이다. ‘기발함’과 ‘새로움’을 추구하는 게릴라 마케팅은 때로는 정도가 지나쳐서 소비자의 눈살을 찌푸리게 만들기도 한다. 마이크로소프트는 뉴욕의 보도블록에 MSN의 로고인 나비모양의 데칼을 붙였다가 뉴욕시로부터 벌금을 부과받고 보도블록을 모두 청소해야만 했다. IBM도 보도블록에 ‘평화, 사랑, 그리고 리눅스’라는 광고카피를 스프레이로 새겼다가 공공장소를 침해한 죄로 벌금을 부과받은 전력이 있다. 런던에서는 일요일 저녁시간에 전라의 여인을 국회의사당 벽에 10여분간 투사한 용감한 광고대행사도 있다. 여러 문제가 발생하기도 하고, 전통적인 미디어를 이용한 광고를 완벽히 대체하지도 못하지만, 게릴라 마케팅의 중요성은 날로 높아지고 있다. 문신을 이용한 게릴라 마케팅을 만들어낸 광고담당자에 의하면, 다양한 성향의 소비자들에게 접근하기 위해서는 그만큼 다양한 광고기법이 필요하다고 한다. 복잡해지고 다양해진 소비자 성향에 맞춰 효과적으로 접근하는데 있어 전통적인 미디어는 한계가 있을 수밖에 없다. 그 한계를 극복하기 위해 게릴라 마케팅은 필수라는 것이다. 광고의 과잉에 따르는 역효과가 있을 수 있지만, 메시지를 전달하기 위한 노력이 궁극적으로 인정받고 소비자와 감성적인 관계를 맺을 수 있다고 한다. 소비자에게 접근하려는 광고대행사의 노력은 이렇게 눈물겹지만, 정작 소비자들은 게릴라 마케팅에 결코 고운 시선을 보내지는 않는다. 최근 조사에 의하면 61%의 소비자들이 게릴라 마케팅과 같은 광고기법을 ‘공해’라고 생각하는 것으로 나타났다. 45%의 소비자들은 광고가 일상생활을 방해한다고 응답하였다. 소비자와 관계를 맺으려는 노력은 가상하지만, 일상생활을 방해할 정도로 지나친 광고는 공해일 뿐이다. 서던미시시피대 객원교수 일자:2004년6월4일(문화일보) |
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